在竞争日益激烈、利润日趋微薄的当下，，，，，，，企业如何控本提效，，，，，，，已成为关乎生存与发展的关键课题。。。。。。为此，，，，，，，集团特别成立了成本控制部，，，，，，，以应对这一挑战。。。。。。在近几年的运作中，，，，，，，成本控制部通过员工技能培训、优化流程工艺、建立工时标准和工价体系等方式方法，，，，，，，帮助集团企业提高效率效益，，，，，，，取得了一定成效。。。。。。日前，，，，，，，本报采访了成本控制部副总监张秀军，，，，，，，深入探讨近年来成本控制部的工作要点及成效、经验，，，，，，，并对2025年的工作进行展望与规划。。。。。。
记者（以下简称“记”）：张总您好，，，，，，，我想请教下，，，，，，，集团成立成本控制部，，，，，，，是出于什么样的考虑？？？？？？成本控制部的日常工作主要是什么呢？？？？？？
张秀军（以下简称“张”）：你好。。。。。。集团在大乐赢官网框架下设立成本控制部，，，，，，，我想应该是要应对我们所面临的经营大环境变化，，，，，，，导致成本压力越来越大的问题。。。。。。外部环境有产业转移、销售价格日趋走低、竞争对手对市场的争夺日益激烈的问题，，，，，，，内销市场则有开发成本高、批次多单量少生产周期短的问题；；；；；内部则是工源稀缺、人工成本高、开发创新能力不足、仍不适应内销市场新特点等问题。。。。。。林树哲董事长在乐赢官网电脑海联新厂投入运营前就提出了“锐变鼎新，，，，，，，精准经营”的要求，，，，，，，以精准经营来应对市场的变化，，，，，，，故而通过设立成本控制部，，，，，，，一方面通过技改、IE等手段来规范大家的动作、工艺、流程和生产安排等来提升生产效率，，，，，，，另一方面通过完善标准工时，，，，，，，做好预算成本和实际成本的核算，，，，，，，结合财务相关数据，，，，，，，来建立一套相对准确的成本核算体系，，，，，，，用以评估绩效、并控制工厂全过程运营成本，，，，，，，进而打造和强化乐赢官网核心竞争力，，，，，，，以应对这个不断变化市场所带来的不确定性。。。。。。
按这两方面的要求，，，，，，，成本控制部2022年设立时，，，，，，，分设了IE小组和成本小组，，，，，，，分别负责效率提升和成本管控两方面的工作。。。。。。两个小组的工作密不可分，，，，，，，没有效率的提升，，，，，，，成本控制就无从下手，，，，，，，我们开展的工作，，，，，，，也多是从车间提效入手，，，，，，，尔后介入工价，，，，，，，成本核算，，，，，，，后期的目标则是要做利润的核算、绩效管理等，，，，，，，让工厂获得合理收益，，，，，，，也让乐赢官网员工有相对较好的收入。。。。。。
部门运作两年，，，，，，，第一年我们将工作重心放在提升各工厂的工作效率上，，，，，，，乐赢官网同事深入工厂现场做诊断，，，，，，，利用“人机料法环”原则，，，，，，，从动作手势、工艺改善、设备提升、流程优化和产前准备等方面入手，，，，，，，分析可能存在的“八大浪费”，，，，，，，重点是分析动作浪费、搬运浪费、等待浪费，，，，，，，然后优化调整。。。。。。比如通过强化越南常春的动作培训，，，，，，，使缝盘、查补手势得到统一；；；；；比如推广电机套针工艺的应用，，，，，，，间纱材料的统一，，，，，，，使缝盘部门最少提升了7%的效率；；；；；再比如纽门纽位标记号，，，，，，，提效的同时还消除了质量隐患。。。。。。如此种种，，，，，，，通过肉眼可见的效率提升，，，，，，，工人收入得到改善，，，，，，，工人积极性和专注度同步实现改善，，，，，，，管理人员的信心也大幅加强，，，，，，，一把手不再提订单太小所以没办法去做改善，，，，，，，还主动通过我们分享的兄弟厂“亮点”做出技改，，，，，，，给工厂带去了思维上的转变。。。。。。而思维的转变，，，，，，，又为我们下一步的工作奠定了基础。。。。。。
第二年，，，，，，，我们将工作重心从现场提升转到了工时和效率的测算分析上。。。。。。此前乐赢官网工业工程部花了近五年时间，，，，，，，整理完善了毛衫生产的标准工时数据，，，，，，，这是毛衫行业内第一套相对准确的标准工时系统。。。。。。通过这套系统的应用，，，，，，，我们把计算效率这件事，，，，，，，从原来笼统的用“件”，，，，，，，转移到了标准的效率数据上来。。。。。。车间效率、班组效率、员工个人效率都通过数据清晰展示在乐赢官网管理人员面前。。。。。。一线管理人员可以利用员工个人效率，，，，，，，分析每个人每天的效率，，，，，，，快速分析出现异常的工人情况并去做改善；；；；；厂长主任则可以更多留意班组效率，，，，，，，从动作改善之外去发现存在的其他管理问题。。。。。。
记：通过和许多管理人员的交流，，，，，，，大家觉得成本控制是以“技术流”为主，，，，，，，但我觉得除了技术提升之外，，，，，，，乐赢官网软实力比如管理能力的提升是不是也需要加以重视？？？？？？
张：我们前面讲了一堆的效率提升，，，，，，，大部分都是通过动作改善、工艺调整和流程优化来实现的，，，，，，，但这并不意味着成本控制就只是单纯做现场，，，，，，，做技术，，，，，，，最终成本控制还是要落到管理上面来。。。。。。之所以先从现场技改入手，，，，，，，一是一个有效率的现场是做成本的基础，，，，，，，二是通过技改，，，，，，，能让大家切身感受到我们还有不小的提升空间，，，，，，，给大家建立信心。。。。。。像南达民乐工厂，，，，，，，对承做优衣库订单，，，，，，，明宇副总是有些犹豫的，，，，，，，不知道行不行。。。。。。在我们指出民乐厂诸多可以改善且需要改善的地方之后，，，，，，，他们动作很快，，，，，，，整改效果立竿见影，，，，，，，信心就出来了。。。。。。越南常春厂也一样，，，，，，，第一次走访结束，，，，，，，工厂完成工人手势动作改善，，，，，，，产量上升，，，，，，，第二次走访时管理人员和乐赢官网交谈时的状态明显更为自信和主动。。。。。。
在“技术流”基础上，，，，，，，我们通过标准工时系统，，，，，，，确定大小工序的SOP，，，，，，，拆分工时，，，，，，，计算工价，，，，，，，分析效率，，，，，，，核算成本，，，，，，，这些则属于提升管理能力的范畴。。。。。。利用数据来推动管理能力提升，，，，，，，这个道理大家都懂，，，，，，，但如何运用数据去分析存在的问题，，，，，，，则依然是个问题。。。。。。比如缝盘效率，，，，，，，通过技改和工艺优化，，，，，，，效率值从60+%提升到70+%后就再也不往上走了，，，，，，，是什么原因？？？？？？“技术流”该做的大多已经做了，，，，，，，是时候想想怎么从管理上去改善了。。。。。。
IE有个“学习曲线”的概念，，，，，，，新款上线，，，，，，，员工的生产效率是慢慢提升的。。。。。。普通款第一天的效率大概在70%左右，，，，，，，如果产前准备不足，，，，，，，等待多，，，，，，，第一天的效率甚至可能低于50%，，，，，，，之后效率慢慢提升，，，，，，，到第7天左右，，，，，，，生产效率达到100%。。。。。。翻单则不需要7天。。。。。。也就是说，，，，，，，新款上线，，，，，，，第一天效率如果达不到70%，，，，，，，那么工厂管理就要打个问号了。。。。。。而大家常说南江大单好做，，，，，，，也是因为南江一个款经？？？？？？梢宰鍪柑，，，，，，，甚至一两个月，，，，，，，那么效率超过100%是应该的。。。。。。我们很多工厂把“单小，，，，，，，批多，，，，，，，不好做”常挂嘴上，，，，，，，但“单小”只是表面原因，，，，，，，按乐赢官网订单量，，，，，，，单再小，，，，，，，安排少点工人，，，，，，，做三五天总是够的，，，，，，，这样效率完全可以超过70%，，，，，，，何况我们大多数的订单是远超7天生产期的。。。。。。怎么排单，，，，，，，考验的是乐赢官网生产安排能力，，，，，，，比如，，，，，，，车间班组一天的目标产量有吗？？？？？？再具体一些，，，，，，，单个工人的目标产量有吗？？？？？？能提前安排好哪些工人做哪批货，，，，，，，哪些工序吗？？？？？？是否会有紧急插单？？？？？？配件辅料是否备齐，，，，，，，会不会出现非正常待料？？？？？？还有平均分货这个长期且普遍存在的问题，，，，，，，平均分货说白了就是管理人员在管理上懒惰，，，，，，，看起来是一碗水端平，，，，，，，自己轻松，，，，，，，还不得罪人，，，，，，，后果是高手没货做，，，，，，，班组效率一塌糊涂。。。。。。举个例子，，，，，，，给缝盘车间某批1000件的生产任务，，，，，，，动用30个人一天时间做完，，，，，，，好像很厉害，，，，，，，可投入是30人日，，，，，，，效率达不到70%；；；；；把这1000件在货期允许的前提下，，，，，，，安排3个人生产，，，，，，，把生产期拉到8天，，，，，，，中间不要插单，，，，，，，第7天效率就可以到100%，，，，，，，投入是24人日，，，，，，，综合效率超过88%。。。。。。
乐赢官网电脑的款数其实不少，，，，，，，通过技改和工艺优化，，，，，，，缝盘车间效率从2020年的70+%提升到2022年的90+%，，，，，，，后续再通过生产计划优化，，，，，，，加强部门协调，，，，，，，强化产前准备，，，，，，，本厂效率提升到110%，，，，，，，之后基本稳定在110%这个水平，，，，，，，这充分说明了“软实力”的重要性。。。。。。
记：在这两年的工作中，，，，，，，你们遇到过什么困难和挑战？？？？？？有什么比较深刻的体会吗？？？？？？
张：成本部成立伊始，，，，，，，遇到的第一个大问题就是乐赢官网很多管理干部把“不可能”挂在嘴边，，，，，，，毛衣款式复杂多变，，，，，，，组织多种多样，，，，，，，纱线五花八门，，，，，，，做毛衣怎么可能有标准时间？？？？？？还有少数高管认为我们做了这么多年羊毛衣，，，，，，，什么细节都已经做到最好了，，，，，，，我们是行业老大，，，，，，，不需要改善了。。。。。。好在经过一两年的努力，，，，，，，乐赢官网高管开始对标准工时、对效率都有了比较清晰的认识，，，，，，，南顺、越南常春还建立了专门的IE小组，，，，，，，为我们开展工作创造了非常好的条件。。。。。。这里要感谢下叶欲昭总经理和刘焕发总经理的支持，，，，，，，叶总还提出把标准工时前推到办房批办，，，，，，，意识和行动上都先行了一步。。。。。。
第二个问题则是IE人员技能问题，，，，，，，乐赢官网IE人员既需具备一定的缝挑车坎技术，，，，，，，又要有一定的分析能力和解决问题的能力，，，，，，，还要有和车间的沟通能力。。。。。。具备这几方面能力的人员比较难找，，，，，，，所以IE人员培训非常重要也非常迫切。。。。。。目前，，，，，，，南晶、南顺、越南常春培训出来的IE人员表现都还不错，，，，，，，南达的也在培训之中。。。。。。当前IE人员的数量离我们能在集团全面铺开工作仍然很是不足，，，，，，，这个工作还要继续推动。。。。。。做提效的IE人员不足，，，，，，，落实控本的成本人员则更为稀缺，，，，，，，目前成本小组还只能做一些简单的数据对比，，，，，，，虽然这些对比已经为“降本”做了不少贡献，，，，，，，但离建立真正的成本管控体系还有很长的距离要走。。。。。。
思维决定行为，，，，，，，行为决定结果，，，，，，，做好成本控制工作，，，，，，，需要意识调整加果断的行动力，，，，，，，这是我对近期工作的最深体会。。。。。。管理层意识改变，，，，，，，高管身体力行去推动改善，，，，，，，这些工厂的提升效果就立竿见影。。。。。。我们感谢每位和我们一起参与走访总结、培训的高管，，，，，，，以及一起参与提升改善的同事，，，，，，，是他们的努力让我们工厂的生产效率上了一个又一个新台阶。。。。。。
记：2025年成本控制部的工作会如何推进？？？？？？难点和侧重点会在哪里？？？？？？
张：2023年，，，，，，，我们集中力量完成了多项技改项目的推广，，，，，，，取得了不错的成果。。。。。。现在工厂大多能主动开展技改工作，，，，，，，有了很大的变化。。。。。。但是，，，，，，，现有技改项目大量推广之后，，，，，，，新项目会变少、挖掘新技改项目的难度会加大。。。。。。后续我们要依托各厂IE团队、技术人员和车间一线员工，，，，，，，全员参与，，，，，，，做提案改善方案，，，，，，，去挖掘新的可改善点。。。。。。
2024年，，，，，，，我们集中力量完成了标准工时体系的建设，，，，，，，完成了效率计算和车间工价产生机制的应用。。。。。。2025年要在各工厂铺开这个工作，，，，，，，要统一工厂的工序名称，，，，，，，要测算订单系数，，，，，，，工作量很大。。。。。。目前SSO系统分批成本？？？？？？楹屯庑？？？？？？槲侍饨隙，，，，，，，口径不一致，，，，，，，审核缺乏标准依据等，，，，，，，都需要逐步去完善改进。。。。。。
2024年，，，，，，，我们通过标准工时核算工价，，，，，，，解决了部分工序工价畸高的问题，，，，，，，在提高效率保证工人收入的前提下，，，，，，，让工价逐步回归正常水平。。。。。。2025年，，，，，，，我们将深入成本核算工作，，，，，，，依靠标准工时系统和生产系统，，，，，，，完成分批预算成本、分批实际成本、外协成本管控等工作。。。。。。这几项工作涉及的部门多，，，，，，，难度大，，，，，，，也许要花两三年时间才能完成。。。。。。
最后，，，，，，，成本控制的源头是车间的5S管理，，，，，，，是动作、工艺、设备、流程等的持续改善，，，，，，，这些基础工作依然需要做到位。。。。。。之后才能谈工价，，，，，，，谈控本，，，，，，，谈毛利。。。。。。归根结底，，，，，，，成本控制还是管理的问题，，，，，，，控本有道，，，，，，，增效有方，，，，，，，希望新的一年我们能够在大生产部领导的带领下、在各级同仁们的支持和努力下，，，，，，，任大环境如何变化，，，，，，，都要把成本控制工作做到更加精准，，，，，，，更加有效，，，，，，，逆境自强，，，，，，，打造出属于乐赢官网的核心竞争力。。。。。。
